En el laboratorio, cualquier proceso biol\u00f3gico depende de bucles de retroalimentaci\u00f3n<\/strong>. Si una c\u00e9lula no recibe informaci\u00f3n sobre su entorno, deja de funcionar o muta de forma descontrolada. En las organizaciones \u2014ya sean centros educativos o empresas\u2014 ocurre exactamente lo mismo. Sin embargo, hemos pervertido el concepto de feedback<\/strong> hasta convertirlo en una herramienta de control, cuando en realidad es el mayor acto de generosidad de un l\u00edder.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Durante a\u00f1os, la gesti\u00f3n de equipos ha confundido el feedback con una auditor\u00eda de errores. Nos sentamos frente al otro con una lista de “tr\u00e1mites” o fallos acumulados durante semanas. Este enfoque no construye; simplemente activa los mecanismos de defensa del sistema l\u00edmbico de la otra persona. No hay crecimiento donde hay miedo o juicio constante.<\/p>\n\n\n\n Como l\u00edderes, a menudo tenemos una posici\u00f3n privilegiada que nos permite ver el “mapa” completo. El feedback real consiste en prestarle tus ojos al otro<\/strong>. No para decirle qu\u00e9 hizo mal, sino para que pueda ver lo que su propio \u00e1ngulo muerto le oculta.<\/p>\n\n\n\n Para que este proceso sea efectivo y humano, debe cumplir tres premisas que considero innegociables:<\/strong><\/p>\n\n\n\n La intenci\u00f3n como filtro:<\/strong> Si el comentario no nace de una voluntad genuina de impulsar el crecimiento del otro, es mejor guardar silencio. El feedback desde el ego o el desahogo personal es ruido, no liderazgo.<\/p>\n\n\n\n La pregunta como herramienta:<\/strong> En momentos de agotamiento o crisis, el equipo no necesita respuestas t\u00e9cnicas, necesita preguntas que les devuelvan el sentido de su prop\u00f3sito. A veces, la mejor retroalimentaci\u00f3n es un silencio compartido o una pregunta que invite a la reflexi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n El liderazgo empieza por uno mismo:<\/strong> No podemos exigir una cultura de feedback si no somos capaces de recibirlo. El l\u00edder debe ser el primer “organismo” permeable al cambio.<\/p>\n\n\n\n Innovar en el liderazgo no es implementar un nuevo software de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o. Es transformar la cultura de la comunicaci\u00f3n<\/strong>. Es entender que el cuidado de las personas no es una variable secundaria, sino el motor de la excelencia.<\/p>\n\n\n\n Cuando el feedback deja de ser un tr\u00e1mite y se convierte en una conversaci\u00f3n honesta entre dos personas que buscan mejorar un proyecto com\u00fan, la organizaci\u00f3n deja de ser una estructura r\u00edgida para convertirse en un ecosistema vivo y resiliente.<\/p>\n\n\n\n Todo buen trabajo requiere de una autocr\u00edtica implacable, pero tambi\u00e9n de un amigo que no tenga miedo a decirte la verdad.<\/p>\n\n\n\n Truman Capote<\/p>\n<\/blockquote>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" El fin de la “fiscalizaci\u00f3n” en el liderazgo En el laboratorio, cualquier proceso biol\u00f3gico depende de bucles de retroalimentaci\u00f3n. Si una c\u00e9lula no recibe informaci\u00f3n sobre su entorno, deja de funcionar o muta de forma descontrolada. En las organizaciones \u2014ya sean centros educativos o empresas\u2014 ocurre exactamente lo mismo. 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Prestar la mirada: Una nueva perspectiva<\/h3>\n\n\n\n
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